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【精益百科】管理的本質是信任,不是監督!

日期: 2019-03-05
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案例名稱: 【精益百科】管理的本質是信任,不是監督!

管理的本質是信任,不是監督!


企業中最重要的資源是人,最核心的問題也是人,很多管理上的規章制度都是對人的約束和監督。有時候制度過甚,反而起到的是副作用,人都是有情感和心理變化的,管理者要想真正領導好員工,也需要從“心”突破,制度只是輔助。


關于“管理的境界”,這是一個宏大的話題,不過我要講的觀點其實非常簡單——管理的高級境界是信任,而非監督。


有一個這樣的話題:無論大國企還是互聯網公司,無論初創企業還是成熟企業,無論政府部門還是事業單位,有人的地方就有組織,有組織的地方就需要管理。但是管理的方法各有千秋,管理的幅度大相徑庭,管理者的風格五花八門,管理的目標也有所不同。你認為“最有效的”管理方式是什么?原因是什么?



我的答案是:與團隊成員建立互信互惠的協作關系。原因很簡單,只有當管理的主體與客體之間相互信任,并且可以互相成就的時候,這種協作關系才是健康、有效的。否則,一切規章、制度、流程只能是“表面功夫”,員工心中不服氣、不理解就會表現到行動上的不配合,即便假裝配合執行也會走樣。


一個值得管理者反思的現象是,不知道從何時起,員工之間、主管之間、員工與上司之間變得不再“親密無間”,取而代之的是大量的流程與規則。原先一句話就能辦的事現在要走流程,從前一個電話可以解決的問題現在要先界定規則,不再有人主動承擔責任,幾乎所有事都指向一個詞——“程序正義”。


誠然,企業發展到一定程度勢必會經歷效率到規范的轉型,然而我們似乎忽略了“規范”的初心。如果制定的規范會限制企業的發展、挫傷員工的積極性,這種規范不但需要整治,還應當追究制定規范的人的責任。


或許,規范本身就是“本位主義”導向下的副產品。


另一個副作用是,這種前提就是“互不信任”的規則是會“傳染”的,上行下效。上級單位之間的互不信任,導致各種明爭暗斗,會讓下級單位看輕、逆反乃至效仿。主管間的“與人斗爭”會耗費掉他們大量精力,下屬們也只能被動跟隨,最終導致企業的衰退和不景氣。


近年來,有一個提法叫做“樹立問題意識、堅持問題導向”。它的本意是指實踐發展永無止境,舊的問題解決了,又會產生新的問題。問題是時代的聲音,只有樹立強烈的問題意識,才能實事求是地對待問題,才能找到引領時代進步的路標。


一些單位卻錯將“問題意識”理解為“懷疑一切、否定一切”,看看員工工作中有沒有漏洞、下發的管理辦法中有沒有尋租空間、合作伙伴管理上是不是有管理真空……


隨后來一句“不能讓信任代替監督”。聽上去似乎還挺有道理,員工的一切行為似乎都進入了“被監督”、“被管理”的范疇,真正將權力關進了制度的牢籠。


可是這樣真的有效嗎?可以杜絕企業的經營風險?員工的行為就規范可控了?


竊以為答案是否定的,至少并非完全肯定。當組織對員工采取“問題導向”的時候,員工會產生“防備心理”,如果本身沒有問題,就會盡可能地降低承擔責任的可能性;如果本身有“非分之想”,就會想盡辦法提升鉆空子的水平。要知道,從專業角度來看,管理者未必比經辦人更懂業務,很多規則表面上看沒有問題,但從經辦的角度來看就是漏洞百出。一旦真的出現問題,只會變得更加隱蔽。


而且,員工在心理上是有不信任感和挫敗感的,這種情緒顯然十分不利于企業發展。


我并不是反對任何形式的監督,只是對“窮兵黷武”式的風險防范手段保留意見。


德魯克曾經說過,管理的本質不再是建立在強權上,而是建立在組織的信任上。企業的經營發展出了問題,其實都是信任出了問題。員工不再相信組織,組織也不再相信員工,雙方的關系剩下的只是戒備與防衛,缺少了愛與規則。



在“海底撈”遭遇的這次?;?,企業的回復就表現出了足夠的“寬容與信任”。上午淪陷,下午逆襲,有人將海底撈的反應歸納為:這鍋我背、這錯我改、員工我養。在那份刷屏的海底撈“處理通報”中寫道——涉事停業的兩家門店的干部和職工無需恐慌,你們只需按照制度要求進行整改并承擔相應的責任。該類事件的發生,更多是公司深層的管理問題,主要責任由公司董事會承擔。


我們不談這件事本身的是非對錯,但僅此一點,至少表現出了企業管理層的態度:不讓臨時工頂包、不讓基層員工扛雷。這不是寵溺,這是教育和信任。


反觀有些企業,任何問題和?;薊嵯冉憊ざコ鋈?,該開除的開除、該降級的降級,立馬劃清界限,井水不犯河水,恨不得從來沒招過這個員工。


我們不妨站在當事人的角度思考一下,這種處理方式會讓自己“真心悔改”嗎?還是會激起數不盡的怨氣和惡意,帶著罪惡感離開呢?


我還是相信“人性本善”的,大家在一起上班起碼應當營造一個和諧快樂的氛圍,而當員工相信你的時候,當你相信員工的時候,或許就是“上下同心,其利斷金”。


不久前看到過一段讓我醍醐灌頂的話:“培養員工,讓他強大到可以離開;對員工好,好到讓他不舍得走”,這大概就是我對于有效管理的最佳詮釋了。


管理的最低要求是什么?

(阿里巴巴16字管理真言)


十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司,帶法都是完全不一樣的。十個人的時候可能只需要人治,靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講管理,講法制。到一萬人的公司,就必須講企業文化和價值觀,否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。


多人不理解阿里為什么這么重視的價值觀,其實如果去除那些理想主義的因素外,這是企業最大的管理工具。阿里的價值觀、使命和愿景,是阿里最大的核心競爭力。


有位同學提了個很有意思的問題,問阿里和騰訊、百度有什么區別?我當時告訴他們,阿里是講使命和愿景的,騰訊、百度不會給你們講那些。有一次我問一個騰訊的老員工,騰訊的使命和愿景是什么?他想半天還答錯了,反倒是我這個外人告訴他騰訊的使命是“通過互聯網服務提升人類生活品質?!?/span>


使命和愿景絕對不是隨便說說的口號,在生死關頭是要起到至關重要的指路作用的。比如什么錢該賺,什么不該賺,發生分歧時,就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。價值觀也是一樣,能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。當上萬人趨同于共同的價值觀做事時,會帶來兩個顯而易見的好處:一是溝通成本降低了,對一個問題的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本,讓自底向上的做事變成了可能。


扯得有點遠,說說我的十六字真言吧。



目標清晰



首先是“目標清晰”。


這似乎是老生常談,但其實很多人設定的目標都是假的,根本就不清晰。


目標清晰有兩層含義,一是團隊的目標要非常清晰;二是給員工設定的績效目標要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。


在我早年工作的時候,整個安全行業里都有一種說法,安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情,但是什么時候攻擊會發生仍然是難以捉摸的。在當年我們認為這是一個很難解的問題,無法量化也導致我們的很多工作老板看不到效果,曾經也很痛苦。


但是現在看起來,安全工作還是可以量化的,我們必須為最后的結果 — 漏洞和安全事件 — 負責。以這樣的關鍵指標,去驅動我們做所有的產品、解決方案、運營體系和技術創新。


阿里技術保障部的關鍵指標,定義的很有道理。振飛在給我們談工作思路的時候,講到他當年定的這個指標,就是找到這個最核心的要素:當訂單或交易量下降10%時,影響的分鐘數(沒記錯的話,大概是這么個意思)。然后通過這個指標,去撬動所有人、所有部門做事情,包括其他部門的人。


所有的工作一定有最關鍵的地方,一定是可以量化的。如果量化不了,要么說明不夠關鍵,沒抓住要害,要么說明沒想清楚。


同樣的,我相信大多數員工的績效目標設定的都是不夠清晰的,很多人的目標都是定性而非定量。比如目標是“做了什么事情”,沒有一個定量的考核標準,這種都存在問題,要么有很大水分想蒙混過關,要么就是忙錯方向到最后不解決問題。對員工傷害最大的是,到最后都沒法證明他的業績做的比別人好。


其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰:員工是否知道當他做了什么之后,“一定”能夠得到“超出期望”的評價或晉升?


如果回答不出來,就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。


目標都沒設定清晰,團隊有力量都不一定使對了方向,所以我認為這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。



職責明確



再說說“職責明確”。


職責明確指的是責任要明確到人,要有“問責制”。


有一次我和阿里云負責產品的東暉一起開會,東暉在談到一個問題的時候,很犀利的講了一句“如果你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打3.25(不及格),你可能就知道要去找誰了”。


任何一件事情,都應該有人對此負責,不應該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的,不能是問責兩個人,只能是一個人。一旦有兩個人對此負責,到最后就會搞不清楚到底誰負責,就會存在灰色地帶。這里不是說每個KPI只能有一個人背,在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的,特別是在目標分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負總責,如果要殺頭,第一個殺他。


我認為組織架構如何設立是非常有講究的,這不是過家家一般我和你關系好就封你個官當當。組織架構設立最重要的一個目的,就是為了建立“問責制”。如果對一件事情很重視,就應該在組織架構里體現出來,設立單獨的部門和清晰的匯報關系,這才叫真正的重視。


職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人,如果找不到,說明職責不夠明確。



賞罰分明



當明確了職責后,隨之而來的就是“賞罰分明”,該殺的人要能殺的掉。


不要以為賞罰分明是很容易做到的,對大多數人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的,從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點上,我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。


護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多YY小說里主人公非常霸道的護短行為,就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你?;ざ痰暮蠊褪鞘欠遣環?,會讓員工看到公司的體制是不公平的,是在任人唯親。


所以哪怕是再親近的人,該殺的時候也決不手軟(試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟,狠得心下手嗎?)。反過來,哪怕是平時再不喜歡的人,只要真的做出了成績,就一定要重賞。能做到這點的體制一定是透明的,一定是基于“目標清晰”和“職責明確”來的,誰做的好,誰做的不好,一眼就清楚。


有一次我給了一位很優秀也很努力的員工3.25,事后我跟他說:“此前你的工作確實很努力也做了很多事情,但是從結果來看并沒有取得理想的效果,所以只能給你3.25。你現在剛開始帶團隊,你以后也必須以這樣的標準去評判你的下屬?!?/span>


在一個成熟的公司里,不應該存在“不看功勞看苦勞”的事情,一切應該以結果為導向。同樣的也不應該去搞什么小團伙,不應該講“誰是誰的人”,私交可以有親疏,工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心,而是為了把事情做成。



超越伯樂



最后,事情是人做出來的,沒人的話就別YY要去做一番何等偉大的事業了。所以我把“超越伯樂”放到了十六字真言的最后一句。


大家應該都聽過喬布斯對于“只招一流人才”的論述,這個道理人人都懂。一流的人才都來了,還有什么做不到的?但我想補充的是,吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的,一流的人才去哪里都能拿到高薪。


前些時我一位老朋友跟我講,他最佩服我的是在不同時期我都總是能吸引到一批最優秀的人到團隊里,當年讀大學時建立的安全組織“幻影”如此,后來阿里也如此,問我是怎么做到的?


我首先是很驕傲的臉紅了一下,然后琢磨了一會兒,回答他:“首先得自己有一個很大的夢想,然后讓其他人相信這個夢想?!閉饈俏夷芟氳降奈ㄒ淮鳶?。


管理者要善于做伯樂,要知人善用,把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來,不能一成不變。


“超越伯樂”實際上是阿里最新價值觀的最后一條,它還指對于人才要有培養,幫助人才成長。對于管理者來說,要善于利用“管理杠桿”,把自己的D(直接匯報的下屬)培養起來,讓他們能獨當一面,好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。


“目標清晰,職責明確,賞罰分明,超越伯樂”是我總結出來的管理者需要具備的最基本素質,做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題,在此之上再去談業務能力。如果一些創業者能夠從一開始就明白并做到這些,我想創業的成功率可能會大很多吧。



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